“El diseño de una buena política es, en gran medida,
el diseño de una estructura organizacional capaz de aprender
y de ajustar el comportamiento en respuesta a lo que se aprende”
Nelson & Winter, “An Evolutionary Theory of Economic Change» (1982)
La eficiencia no se alcanza. Siempre se puede ser un poco más o un poco menos eficiente como proponen el método japonés kaizen y la mejora continua. En este sentido, la eficiencia no es un estado de las cosas, es una dimensión de análisis basada en la relación entre resultados obtenidos y recursos utilizados.
Los resultados que buscan obtener diferentes políticas los del mismo o distinto partido están determinados por los propósitos que persiguen y el contexto en el que se inscriben. Como nos pasa a todos, nuestros propósitos cambian y deben ser armonizados con los del resto en una relación marcada por las tensiones. Si los resultados que perseguimos son variables en el tiempo (máxime en un contexto democrático), cabe que nos realicemos la siguiente pregunta pregunta: ¿es posible sostener una forma adecuada de gestionar lo público que fomente la eficiencia de modo independiente de los propósitos variables?
Lo que pasa en la práctica es que, en la búsqueda de la eficiencia, el foco casi siempre está puesto en cambiar lo que se hace y no tanto en cómo se hace lo que se hace. Es decir, en gestionar algo nuevo que rompa radicalmente con el modo en que se venía trabajando. De esta forma, los gobiernos buscan generar nuevas políticas, incorporar nuevas tecnologías, cambiar los espacios, etc. Esta priorización de los cambios por sobre las continuidades, lejos de fomentar la eficiencia, ocasionan mareos y en algunos casos fomentan el desorden y la desunión de las organizaciones públicas.
Peeeero…
Sin embargo, gestionar políticas distintas, incorporar tecnología y disminuir la corrupción no es lo único que se puede hacer para aumentar la eficiencia pública. Quienes gestionan esas políticas y usan la tecnología son personas de carne y hueso que ocupan lugares determinados en una maquinaria mayor con una cultura organizacional propia. Esa estructura sobre la cual funcionan los gobiernos no es inocua: sus características determinan los resultados obtenidos. Desde CIU nos focalizamos en orientar a resultados la cultura organizacional de los organismos públicos, porque estamos convencidos que allí radica la raíz del cambio para mejorar el Estado.
Tres son los aspectos fundamentales para lograr un cambio en la cultura organizacional, que siente las bases para una gestión eficiente: lograr (1) un mando eficiente para (2) ejecutar un plan estratégico y (3) monitorear su implementación.
Un mando eficiente trasciende la jerarquía rígida: es la capacidad de tomar decisiones informadas integrando las voces del equipo. En organismos públicos, la cadena de mando suele ser pretendidamente rígida pero prácticamente difusa. La tarea de clarificar las responsabilidades y la cadena de mando es prioritaria, para luego mejorar las habilidades blandas del liderazgo y trabajo en equipo.
Un plan estratégico es un mapa de prioridades que conecta visión y acción. La clave está en la sencillez operativa: objetivos ambiciosos (como «digitalizar el 100% de los trámites en tres años») con resultados medibles mensualmente. Un buen plan debe caber en la mente de todo funcionario, desde el ministro hasta el encargado de logística, evitando documentos extensos y detallistas que no orientan la operatoria.
Monitorear no es fiscalizar, sino transformar datos en ajustes concretos que generen mejores resultados. Monitorear implica reunirse semanal, quincenal o mensualmente con el equipo para comparar los resultados obtenidos con los previstos, analizar causas de desvíos y definir ajustes (acciones de mejora). Claro que para comparar resultados reales con previstos es necesario (1) haber planeado resultados y (2) contar con acceso a datos de calidad. Por eso decimos que es más difícil generar las condiciones para un buen monitoreo que la práctica periódica en sí misma. Sin embargo, su valor es incalculable: evita el «fracaso catastrófico» y prioriza el aprendizaje continuo.
Entonces…
Como vimos, la eficiencia pública no es una meta lejana, sino un camino de ajustes constantes que podemos recorrer desde hoy. En ese viaje, importa más cómo gestionamos lo público que qué gestionamos: las formas —cadenas de mando claras, liderazgo compartido, planes concisos y rituales de monitoreo— son el impulso que transforma ideas en resultados. Y en un Estado democrático, donde los objetivos cambian con la voluntad popular, la única constante debe ser nuestra forma de operar. Por eso te invito a preguntarte: ¿con qué método damos hoy un paso adelante? No es cuestión de inventar siempre algo nuevo, sino de darle a lo mismo un sentido más eficaz. Hagamos de las formas nuestro mejor recurso para transformar la política pública.
De Manuel Martínez Santacroce y Vicente Candellero
Fundadores del Centro de Iniciativa Urbana