Entrega de bolentín mensual Septiembre 2024
El próximo 10 de septiembre iniciaremos un desafiante proyecto para mejorar la comunicación interna de 29 municipios del Noroeste cordobés. La iniciativa es gestionada en alianza con el Instituto Provincial de Capacitación Municipal (IPCAM), dependiente del Ministerio de Gobierno de la Provincia de Córdoba. Priorizamos mejorar la comunicación de los equipos de gobierno porque es fundamental para aumentar su orden. Y el orden es necesario para una gestión eficiente.
Imaginemos un municipio donde cada decisión, por pequeña que sea, debe pasar por el escritorio del Intendente. Donde un simple trámite puede quedar atrapado en un limbo burocrático porque nadie sabe a quién le corresponde. Esta es la realidad de muchos municipios, sobre la cual queremos reflexionar en estas líneas.
Ordenar: no inventar la pólvora
Según el informe que elaboramos el año pasado en base a 70 municipios, la comunicación interna es deficiente en el 71.4% de los equipos de gobierno. La deficiencia se explica porque las cadenas de mando no están claras o bien porque no se respetan, e impacta directamente en el día a día: Intendentes y funcionarios con sus teléfonos saturados de mensajes de todo el personal tomando decisiones solapadas y generando un clima laboral adverso.
Un flujo de comunicación claro es la base para un equipo de gobierno eficiente, donde cada miembro conoce su rol y responsabilidades. Si un equipo de gobierno no está ordenado, cualquier acción que se pretenda realizar o mejora que se quiera implementar será más costosa o de menor calidad, es decir, menos eficiente. Pensemos en una mejora tecnológica que se implementa en un equipo desordenado. O en nuevas metodologías de trabajo. Todo cae en saco roto cuando no hay orden.
El año pasado, decíamos que, para aumentar la eficiencia en el sector público no es prioritario innovar. Si queremos aumentar la eficiencia no hay que inventar la pólvora, y ordenar un equipo de gobierno no es la excepción. Conviene empezar por implementar correctamente una herramienta creada hace exactamente 170 años llamada organigrama. El organigrama no es solo un diagrama; es la columna vertebral de la eficiencia operativa. Sin él, cualquier innovación o mejora se ve debilitada por la falta de claridad en las responsabilidades. Un equipo de gobierno sin un organigrama funcional es como un cuerpo sin esqueleto: incapaz de sostenerse, mucho menos de moverse hacia adelante. Sin un equipo ordenado no hay eficiencia.
Como sucede con toda herramienta, la clave está en saber utilizarla. El organigrama en el sector público, como vimos, muchas veces no existe. Pero el problema es aún mayor. Aquellos organismos que sí cuentan con un organigrama lo diseñaron, en general, sin apego al propósito que vuelve útil la herramienta. Los organigramas públicos están en general mal diseñados porque no se implementan para ordenar el flujo de comunicación interna sino para satisfacer el ego de personas agrupandolas según ejes temáticos. Y el organigrama no es un medio para incentivar a las personas. Y el criterio de agrupamiento no es necesariamente por temática.
Cuando un organigrama se diseña para satisfacer egos en lugar de ordenar la comunicación, el resultado es un caos organizativo que frena cualquier intento de innovación y mejora. No es el propósito de estas líneas abordar la técnica adecuada para implementar un organigrama funcional. Sobre el tema hemos escrito en la Guía y podemos conversar por otros medios. Sí queremos compartir nuestra visión respecto de las posibilidades que abre la implementación de mejoras en organigramas funcionales.
Armar un equipaso
Lo primero que hacemos cuando iniciamos el ordenamiento de un organismo público es relevar el flujo real, existente, de comunicación y toma de decisiones. De alguna manera, hacemos una “radiografía” para conocer cómo circula en la práctica la comunicación, identificando a quién responde cada uno de los cargos. Generalmente, lo que encontramos es que existen algunos cargos a los que responden una excesiva cantidad de subordinados. En municipios chicos, por ejemplo, suelen ser la Intendencia y la Secretaría de Gobierno aquellos que tienen excesiva cantidad de cargos bajo su mando. A medida que aumenta el tamaño de los municipios, ese cuello de botella suele encontrarse más abajo en el organigrama.
En cualquier caso, el problema es el mismo: personas con muchos cargos bajo su mando. La única forma de modificar positivamente esto es crear mandos medios con autonomía para tomar decisiones. Creemos en la construcción de equipos porque entendemos que un equipo no es solo un grupo de personas que cumplen funciones. Es una entidad organizada, capaz de operar con autonomía y enfocada en alcanzar resultados. Sin embargo, la realidad que encontramos en muchos municipios refleja una resistencia profunda: el miedo a ceder poder. Este miedo, acompañado por la obsesión de controlar cada detalle, no solo frena el desarrollo de mandos medios, sino que paraliza la eficiencia misma del gobierno.
Pero hay otro miedo igualmente dañino: el miedo a asumir el poder. Es el miedo a que, al asumir completamente el poder que se les ha confiado, los líderes deban también rendir cuentas por sus decisiones. Es más fácil esconderse tras la figura del jefe, evitando tomar decisiones difíciles o arriesgadas. Sin embargo, este miedo sólo conduce al estancamiento. Un líder que no asume su poder no solo limita su propia capacidad de acción, sino que también sofoca el potencial de su equipo.
Otro argumento clásico de los detractores del organigrama tiene que ver con la burocratización. La pregunta que se hacen es: ¿qué sentido tiene generar una cadena compleja de mandos cuando es más fácil y rápido resolver directamente las cosas como se pueda? Y hay algo de cierto en esto. La sobreburocratización es un riesgo propio de toda organización compleja que debe mitigarse. Sin embargo, eliminar ese riesgo es muy costoso. Es como no poner cañerías en tu casa para no correr el riesgo que se tapen. En el caso de los organigramas, el costo organizativo y mental es muy superior a la sobreburocratización. Riesgo que, insistimos, es real y debemos atender. Pero sobre la base de una cadena de mandos claramente definida y conocida.
El próximo 10 de septiembre, daremos el primer paso para transformar la forma en que se comunican y operan 25 equipos de gobierno municipales del Noroeste cordobés. Este proyecto no es solo una iniciativa más; es una declaración de intenciones. Es la apuesta por un sector público más ordenado, eficiente y capaz de enfrentar los desafíos con determinación. Pero esta transformación no se logrará solo con palabras. Requiere que cada líder municipal asuma el compromiso de poner en orden su casa, de dejar atrás las excusas y de empoderar a sus equipos para que, juntos, podamos construir un futuro más eficiente y justo para nuestros municipios.
De Manuel Martínez Santacroce y Vicente León Candellero
Fundadores del Centro de Iniciativa Urbana